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中国有五千年文化的历史，中国的很多东西都可以，并且应该成为奢侈品。
第二次创业不像第一次创业那么原始，那样凭力气，温州企业家的第二次创业凭的是智慧。
我1995年在温州创建红蜻蜓的时候，当时温州有将近3000家鞋企，而存活到现在的只有那么十几家。
我退休会有很多的事情要做，一个是我这个博物馆，我要一辈子收藏下去，研究下去。把“鞋文化”做成“文化鞋”，是我一生的追求。
温州企业家二次创业不再凭力气
《国际航空报》：中国鞋在世界市场上名声不大好，成为“低档”、“地摊鞋”的代名词。在这种背景下，你们是不是走得很艰难？
钱金波：我觉得生在哪儿我们就要热爱哪儿，我生在温州，我就要热爱温州。“低档”也好，“地摊鞋”也好，都是在改革开放初期的一些产物。其实在那个时期，在那种背景下，低价低质也是一种经营的策略。如果30年后回头看我们今天谈的话题，也会感觉很滑稽，会想以前怎么是这么说的，这么想的？温州现在的产品，无论是出口还是在国内，中国名牌驰名商标、免检产品最多的都是在温州，这就证明了温州在这些消费产品当中的制造和品牌意识已经走在全国的前列了。现在温州的产品更加价廉物美，又具有品牌，我相信温州只要想改，就会比任何地方改得更好。
《国际航空报》：有人说温州企业家很可贵，他们有很强的致富欲望和创业精神；也有人贬斥温州商人经常违反市场规则，“温州模式”导致市场无序。作为一个温州企业家，你怎么看待这些评价？
钱金波：我感觉所有的评价都是正常的，曾经全国都在学温州，其实温州也在学全国。对温州的质疑也是非常正常的，因为市场和消费者的变化速度总是比我们预测的快。中国市场不断发生着巨大的变化，中国还能否继续用温州模式去创造？我相信这种模式的效应已经减弱了。所以温州的企业家也在转型。这种转型不仅是靠温州企业家，也是靠温州人民和温州政府整体来推动。所以我认为这些说法非常正常，我们要做好创新的准备。
《国际航空报》：现在有说法称，现在的温州企业家们进入了“二次创业”阶段。据你了解，你身边的温州企业家们现在都在做些什么，关心什么？
钱金波：我感觉二次创业也好，三次创业也好，这是企业家对自己的定位。假如说自己设定的第一个目标已经达到了，又要设立第二个目标，那肯定要重新制定发展战略。温州已经开始转型了，温州的第二代不断地涌现，很多企业家都在系统地考虑着第二次创业。第二次创业不像第一次创业那么原始，那样凭力气，温州企业家的第二次创业凭的是智慧。而且，温州第二代开始接班或者创业的话，他们的起点是非常高的。一是温州有这样的土壤，二是他们有父辈的积累，他们有那样的气氛。我不知道现在温州的企业家具体在做什么，但可以肯定他们都在转型中。
中国鞋业进入大洗牌时期
《国际航空报》：中国现在几乎成了世界的造鞋工厂，作为这个行业发展的见证者，你能不能帮我们描述一下目前这个行业的生存状态？
钱金波：中国鞋业市场一个大洗牌的时期已经到来。前一阶段是有59%分流了，他们做国外市场，我们做国内市场。我一直没有做国外市场。回到今天我想我还是对的，因为一直给人家做贴牌，用中国的劳动力为人家做嫁衣，没有塑造自己的品牌是很不值得的。
中国鞋企目前基本有三条发展道路：一条路就是进入到国内一流的商场，这叫“国内大商业”；第二条路是进到大卖场做中低端；第三条路是租下沿街的店面开专卖店。我们面对中国鞋业市场的大洗牌，在探索第四条路，就是把皮鞋、皮具、服装、饰品集合在一个店，做集成店，摆脱同质、同价、同一种模式。
红蜻蜓这13年的发展，我们都是处在快速发展期，我们进行了三大变革。首先是体制上的变革，我们从原来的4个股东变成了现在的将近50个股东；第二大变革，是我们从区域性的生产布局发展到现在全国性的布局；第三大变革是制度变革，我们的目标是上市。每当一个新时期到来的时候，我们总能提前找到应对的措施，迎接着它。
《国际航空报》:那么你如何能做到在每一次变革中的准确把握呢？
钱金波：我感觉的秘诀，第一个是我用了“远距离管钱和近距离管人”这样一种管理模式。一方面我从1998年开始就放下财富，1999年我就到上海去了。我脱离企业的日常管理，从战略方面的布局考虑产业的布局、渠道的布局、人才的培养等。所以红蜻蜓现在将近98%的业务由经理人队伍在运作。可能是由于我离企业相对远一点吧，职业经理人队伍的提前培养，所以无论是面对每一次经济宏观调控，还是面对产品周期和行业周期到来时，我们都已做好了准备。
《国际航空报》：从1995年创业到现在，你有没有感觉特别困难的时候？有没有做得比较得意的事？
钱金波：我们的发展总的来说是比较顺利的。红蜻蜓从1995年到2008年整个的发展好像飞机起飞一样，是直线上升的，我觉得从战略的布局和战略的把握上还是比较准的，否则企业的发展就会出现曲线或放缓，所以我感觉自己还是比较幸运的。企业每一次的变革和创新倒是会给我带来一些压力，但那是自己可以承受的，我觉得没有什么更大的挫折使我挺不过来。
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